Dans le modèle normatif, le concept de qualité doit être entendu de manière vaste : management par la qualité totale. (ex : approches par la notion de chaînes de valeur ou de qualité par les clients).

Management par la qualité totale ; concept des années 80. Ce sont des conceptions larges de la qualité : fonctionnement, garantie, prestige. JM JURAN (1904-) : la qualité est l’aptitude à l’usage, forte dimension humaine. Un peu un patchwork de poncifs :

Pour beaucoup la qualité signifie encore le 0 défaut. Mais ils faut aller plus loin : la satisfaction des clients.

• Encore mieux pour AT&T ou Johnson & Johnson qui adopte le pilotage de la valeur pour les clients. Analyse de la valeur : analyser un produit non pas dans une optique mécanicienne (un produit est un ensemble de composants), mais dans une optique fonctionnelle (un certain nombre de fonctions sont assurées par un produit). Répondre au client (qualité, prix, flexibilité, rapidité) par une chaîne interne à l’entreprise et ininterrompue de “clients-fournisseurs”. toutes les étapes d’un processus de fabrication jusqu’à la décision finale sont intégrées dans une relation client-fournisseur.

• L'approche ABC a été étendue à la gestion de l'entreprise : abm (m pour management). ABM = Pilotage des performances fondé sur l'analyse des processus. C'est une gestion de processus et d'activités qui associe les responsables opérationnels dans la construction de plans d'actions, afin de mieux maîtriser les performances de l'entreprise et de ses différents processus en s'appuyant sur un ensemble d'outils (gestion des délais, gestion de la qualité, comptabilité de gestion).

• Les coûts cachés constituent un élément déterminant de la productivité du travail. Lorsqu'un individu ne se sent pas professionnellement considéré ou qu'il ne ressent pas d'attachement à son entreprise, son efficacité au travail s'en ressent. Les dysfonctionnements proviennent de l'interaction entre les structures et les comportements et de l'inadéquation entre le niveau de formation des personnes et le contenu de leur emploi, le tout produisant des déperditions d'énergie.

Ces dysfonctionnements, non appréhendés par le contrôle de gestion, concernent l'ensemble des industries et peuvent atteindre des volumes considérables. Les principaux indicateurs révélateurs des coûts cachés sont les suivants :

_ absentéisme

_ accident du travail

_ rotation du personnel

_ qualité des produits

_ production directe (quantité produite).

Des évaluations par rapport à une situation optimale (que l'on ne peut cependant jamais atteindre) estiment le niveau des coûts cachés à 10 000 à 100 000 euros par personne et par an en France.

• l’organisation apprenante

Le savoir comme facteur de production remet en cause les équilibres keynésiens ou néo-classiques. Nous vivons à l'heure actuelle une nouvelle Révolution Industrielle ou plutôt une Révolution Technologique, celle du micro-processeur. Le savoir repousse indéfiniment les limites de la croissance et les rendements décroissants n’ont alors plus aucune signification. C'est désormais l'intelligence humaine qui voit ses possibilités s'amplifier extraordinairement. Le contrôle d’une entreprise dépend du contrôle de l’information (AOKI, 1990).

• Innovation-recherche

Innovation: C'est un des 8 principes de Peters et Waterman. La France vient de passer devant l'all pour la recherche, derrière eu et jap. Arrow conclut à l'insuffisance des dépenses privées de recherche, le niveau de recherche privé serait donc inférieur à celui socialement optimum.

• Le benchmarking peut être concurrentiel (avec des entreprises concurrentes) ou fonctionnel (avec des entreprises différentes mais qui affrontent les mêmes problèmes) et même en interne (entre différentes unités d'une entreprise). C'est un moteur puissant de l'innovation.

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